Enjeux
- Définir une stratégie dans un environnement contraint afin d’assurer la pérennité de la structure
- Développer les sources de financement externe pour garantir le niveau de compétitivité
- Rendre la stratégie lisible en interne
- Prendre en compte les contraintes de gestion d’équipe liées notamment au statut d’intermittents
Types d’actions : CT : Conditions de travail / GRH : Gestion des Ressources Humaines / M/C : Management – Communication / O : Organisation
Point critique : Plan de développement stratégique de l’entreprise non formalisé
| RISQUES | ACTIONS (exemples envisageables) | DISPOSITIFS / OUTILS | ACTEURS A MOBILISER | DÉLAIS |
| Équilibre financier incertain
Choix d’activité difficile ou inopportun Non adhésion des salariés |
M/C : Élaborer le plan de développement, valider le modèle économique par activité | Plan de développement Réunions de travail interne | Direction, chargé de développement | Immédiat |
| M/C : Communiquer sur les projets de développement | Réunions annuelles | L’ensemble des collaborateurs | 3 mois | |
| GRH : Associer les besoins humains pour la mise en œuvre du plan de développement | Plan de développement formalisé | Direction, RH | // |
Point critique : Dépendance des financements externe
| RISQUES | ACTIONS (exemples envisageables) |
DISPOSITIFS / OUTILS | ACTEURS A MOBILISER | DÉLAIS |
| Manque de moyens pour déployer la stratégie
Difficulté à intégrer de nouvelles compétences Sous effectifs |
M/C : Analyser et mettre en cohérence les moyens et ressources nécessaires avec le plan de financement, décider des actions à mettre en place pour traiter les écarts | Plan de développement, prévisionnel financier | Direction, bureau | Immédiat |
| M/C : Formaliser le développement souhaité par domaines d’activité | Plan de développement spécifique | Direction, bureau, CA | Immédiat | |
| GRH : Etudier la possibilité d’un éventuel recrutement futur | Budget prévisionnel, fiches de postes | Direction, bureau, CA | 3 à 6 mois | |
| O : Clarifier les rôles et les responsabilités pour optimiser la mise en œuvre des compétences | TRR (Tableau de Répartition des Rôles et Tâches), fiches de poste | Direction, salariés | // |
Point critique : Délégation insuffisante
| RISQUES | ACTIONS (exemples envisageables) |
DISPOSITIFS / OUTILS | ACTEURS A MOBILISER | DÉLAIS |
| Surcharge de travail
Retard sur certains projets Prédominance du volet opérationnel (tâches administratives) |
O : Définir le périmètre des responsabilités et identifier ce qui peut être délégué | TRR (Tableau de Répartition des Rôles et Tâches) | Dirigeants, collaborateurs | 3 à 6 mois |
| M/C : Mettre en place une réelle délégation basée sur des missions et responsabilités | Fiche de délégation | // | // | |
| GRH : Faire appel à des stagiaires | Fiche de postes | // | // | |
| GRH : Étudier la possibilité d’un éventuel recrutement futur | Fiche de postes | // | // |
Point critique : Insuffisance de communication globale
| RISQUES | ACTIONS (exemples envisageables) |
DISPOSITIFS / OUTILS | ACTEURS A MOBILISER | DÉLAIS |
| Mauvaise visibilité externe, perte de marché
Non adhésion des salariés aux projets |
M/C : Optimiser la communication externe en développant les moyens et assurant leur mise à jour | Site internet, plaquettes d’information | Direction | 3 à 6 mois |
| M/C : Faire participer les salariés aux projets | Groupes de travail Mode projet |
Direction | 3 mois |
Point critique : Des compétences clés détenues par des salariés en CDD (intermittents, contrat aidés etc.)
| RISQUES | ACTIONS (exemples envisageables) |
DISPOSITIFS / OUTILS | ACTEURS A MOBILISER | DÉLAIS |
| Forte dépendance de la structure vis à vis de ces compétences
Perte de savoir-faire, de compétences |
M/C : Identifier les compétences concernées et évaluer le risque | Entretiens annuelsFiches de postes | Encadrement, salariés | Immédiat |
| GRH : Formaliser les savoir-faire spécifiques détenus | Fiche de postes | // | // | |
| GRH : Anticiper la transmission éventuelle de compétences | Plan de formation, tutorat | OPCA, organisme de formation | 3 mois |
Point critique : Lien très étroit entre l’identité de la structure et celle de son fondateur
| RISQUES | ACTIONS (exemples envisageables) |
DISPOSITIFS / OUTILS | ACTEURS A MOBILISER | DÉLAIS |
| En cas de départ du fondateur, poursuite de l’activité dans les mêmes conditions
Déficit de compétences |
M/C : Assurer la pérennité de l’activité et des projets auprès des partenaires | Réunions d’informations et décisionnelles | Direction, bureau, CA, réseau de partenaires | 1 à 6 mois |
| M/C : Anticiper les modes de gouvernance à venir, communiquer les décisions et choix | Recueil des projets professionnels des dirigeants, | |||
| 0 : Définir le périmètre des responsabilités et identifier ce qui peut être transmis | TRR (Tableau de Répartition des Rôles et Tâches) | Direction, collaborateurs | 3 à 6 mois |
Point critique : Évaluation de risques non effectuée
| RISQUES | ACTIONS (exemples envisageables) |
DISPOSITIFS / OUTILS | ACTEURS A MOBILISER | DÉLAIS |
| Absentéisme
Stress, fatigue Accidents du travail Désengagement des salariés |
CT : Mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels et notamment des risques psychosociaux | Document unique d’évaluation des risques professionnels Plan de prévention des risques professionnels |
Direction
IRP, salariés CRAMARACT |
Immédiat |