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Direction

Enjeux

  • Définir une stratégie dans un environnement contraint afin d’assurer la pérennité de la structure
  • Développer les sources de financement externe pour garantir le niveau de compétitivité
  • Rendre la stratégie lisible en interne
  • Prendre en compte les contraintes de gestion d’équipe liées notamment au statut d’intermittents

Types d’actions : CT : Conditions de travail / GRH : Gestion des Ressources Humaines / M/C : Management – Communication / O : Organisation

Point critique : Plan de développement stratégique de l’entreprise non formalisé

RISQUES ACTIONS (exemples envisageables) DISPOSITIFS / OUTILS ACTEURS A MOBILISER DÉLAIS
Équilibre financier incertain

Choix d’activité difficile ou inopportun

Non adhésion des salariés

M/C : Élaborer le plan de développement, valider le modèle économique par activité Plan de développement Réunions de travail interne Direction, chargé de développement Immédiat
M/C : Communiquer sur les projets de développement Réunions annuelles L’ensemble des collaborateurs 3 mois
GRH : Associer les besoins humains pour la mise en œuvre du plan de développement Plan de développement formalisé Direction, RH //

 

Point critique : Dépendance des financements externe

RISQUES ACTIONS
(exemples envisageables)
DISPOSITIFS / OUTILS ACTEURS A MOBILISER DÉLAIS
Manque de moyens pour déployer la stratégie

Difficulté à intégrer de nouvelles compétences

Sous effectifs

M/C : Analyser et mettre en cohérence les moyens et ressources nécessaires avec le plan de financement, décider des actions à mettre en place pour traiter les écarts Plan de développement, prévisionnel financier Direction, bureau Immédiat
M/C : Formaliser le développement souhaité par domaines d’activité Plan de développement spécifique Direction, bureau, CA Immédiat
GRH : Etudier la possibilité d’un éventuel recrutement futur Budget prévisionnel, fiches de postes Direction, bureau, CA 3 à 6 mois
O : Clarifier les rôles et les responsabilités pour optimiser la mise en œuvre des compétences TRR (Tableau de Répartition des Rôles et Tâches), fiches de poste Direction, salariés //

 

Point critique : Délégation insuffisante

RISQUES ACTIONS
(exemples envisageables)
DISPOSITIFS / OUTILS ACTEURS A MOBILISER DÉLAIS
Surcharge de travail

Retard sur certains projets

Prédominance du volet opérationnel (tâches administratives)

O : Définir le périmètre des responsabilités et identifier ce qui peut être délégué TRR (Tableau de Répartition des Rôles et Tâches) Dirigeants, collaborateurs 3 à 6 mois
M/C : Mettre en place une réelle délégation basée sur des missions et responsabilités Fiche de délégation // //
GRH : Faire appel à des stagiaires Fiche de postes // //
GRH : Étudier la possibilité d’un éventuel recrutement futur  Fiche de postes  // //

 

Point critique : Insuffisance de communication globale

RISQUES ACTIONS
(exemples envisageables)
DISPOSITIFS / OUTILS ACTEURS A MOBILISER DÉLAIS
Mauvaise visibilité externe, perte de marché

Non adhésion des salariés aux projets

M/C : Optimiser la communication externe en développant les moyens et assurant leur mise à jour Site internet, plaquettes d’information Direction 3 à 6 mois
M/C : Faire participer les salariés aux projets Groupes de travail
Mode projet
Direction 3 mois

 

Point critique : Des compétences clés détenues par des salariés en CDD (intermittents, contrat aidés etc.)

RISQUES ACTIONS
(exemples envisageables)
DISPOSITIFS / OUTILS ACTEURS A MOBILISER DÉLAIS
Forte dépendance de la structure vis à vis de ces compétences

Perte de savoir-faire, de compétences

M/C : Identifier les compétences concernées et évaluer le risque Entretiens annuelsFiches de postes Encadrement, salariés Immédiat
GRH : Formaliser les savoir-faire spécifiques détenus Fiche de postes // //
GRH : Anticiper  la transmission éventuelle de compétences Plan de formation, tutorat OPCA, organisme de formation 3 mois

 

Point critique : Lien très étroit entre l’identité de la structure et celle de son fondateur

RISQUES ACTIONS
(exemples envisageables)
DISPOSITIFS / OUTILS ACTEURS A MOBILISER DÉLAIS
En cas de départ du fondateur, poursuite de l’activité dans les mêmes conditions

Déficit de compétences

M/C : Assurer la pérennité de l’activité et des projets auprès des partenaires Réunions d’informations et décisionnelles Direction, bureau, CA, réseau de partenaires 1 à 6 mois
M/C : Anticiper les modes de gouvernance à venir, communiquer les décisions et choix Recueil des projets professionnels des dirigeants,
0 : Définir le périmètre des responsabilités et identifier ce qui peut être transmis TRR (Tableau de Répartition des Rôles et Tâches) Direction, collaborateurs 3 à 6 mois

 

Point critique : Évaluation de risques non effectuée

RISQUES ACTIONS
(exemples envisageables)
DISPOSITIFS / OUTILS ACTEURS A MOBILISER DÉLAIS
Absentéisme

Stress, fatigue

Accidents du travail

Désengagement des salariés

CT : Mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels et notamment des risques psychosociaux Document unique d’évaluation des risques professionnels
Plan de prévention des risques professionnels
Direction

IRP, salariés

CRAMARACT

Immédiat