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Les questionnements liés à la démarche de GPEC

Le dialogue social : un élément indispensable

Les expériences de GPEC se réduisent trop souvent à des démarches de direction, accompagnées par des experts. Ne prenant pas en compte les attentes et les enjeux des salariés, elles restent alors unilatérales, ne laissant aux salariés qu’une alternative : soit se retirer dans une passivité apparente face à ce qui peut être vécu comme le projet de la direction, soit se lancer dans un mouvement de protestation visant à contrecarrer le projet.

La conception et la mise en place d’une démarche compétence intéressent les différents acteurs : direction, encadrement, salariés et représentants de salariés.

Il faut favoriser l’expression d’enjeux à la fois économiques, sociaux et organisationnels et construire un compromis durable et acceptable par tous : performance pour la direction, efficacité au quotidien pour l’encadrement, légitimité pour les représentants du personnel et reconnaissance pour les salariés.

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Source « Agir sur… Les démarches compétence »
Antoine Masson, Michel Parlier – Anact
Pour aller plus loin : www.anact.fr

La prise en compte des risques psychosociaux

Avec plus de 20% de salariés se déclarant stressés au travail, les entreprises doivent faire face à un enjeu majeur de santé, mais aussi de gestion des ressources humaines et de performance.

Pour l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail (Bilbao – Espagne), « un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. »

Les risques psychosociaux expriment diverses situation de mal être, de ressenti négatif par rapport au travail. Ils renvoient à des contextes d’entreprises et à des causes variées : surcharge de travail, contraintes excessives de temps, perte de repère, de sens du travail, conflits de valeurs, … Ainsi, la reconnaissance, la possibilité d’échanges de coopération dans le travail, le soutien de la hiérarchie et des collègues, sont autant de points importants pour la santé psychique.

Pour le réseau ANACT, ces risques doivent être analysés comme le résultat de tensions excessives ou non régulées par l’organisation du travail et le système des relations sociales. Quatre familles de tensions sont ainsi déterminées et liées aux contraintes de travail, aux valeurs et exigences du salarié, à la conduite des changements de contexte de travail, aux relations entre groupes et individus. Autant de points à prendre en compte dans les démarches de GPEC, en restant vigilant sur la mise en place d’une démarche concertée.

« Notre expérience, mais aussi l’analyse des accords de prévention, montrent que nombre de démarches de prévention de RPS, disposant d’outils et de méthodes adaptés, n’ont pas abouti faute d’avoir organisé le dialogue entre la direction et les représentants du personnel ou syndicaux. Se mettre d’accord sur la conduite de la démarche et sa mise en œuvre en s’appuyant sur des instances paritaires – CHSCT ou groupes de travail ad hoc – est une étape cruciale qui nécessite un suivi et une vigilance accrus. Mais augure déjà de solutions durables ».

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Source « Le point sur…. La prévention du stress et des risques pyschosociaux » – Anact
Source « Agir sur… Prévenir les risques psychosociaux / Outils et méthodes pour réguler le travail » Philippe Douillet – Anact
Pour aller plus loin : www.anact.fr

Les « seniors » dans l’entreprise

La France se caractérise par une forte culture de la retraite anticipée, qui a notamment pour effet de stigmatiser les seniors. Dans les entreprises, on a ainsi tendance à considérer que, passé 50 ans, les salariés sont inaptes à certains types de postes et manquent de motivation dans leur travail. La plupart des entreprises estiment par exemple que le principal point faible des plus de 50 ans est la difficulté d’adaptation aux évolutions technologiques. Les salariés, de leur côté, aspirent pour la plupart à un départ précoce pour profiter d’une retraite « en bonne santé ». Toutefois, face au vieillissement inéluctable de la population, il semble de plus en plus urgent pour les entreprises de s’intéresser à la gestion des âges. Pour elles, le réel enjeu dans les années à venir sera de maintenir les salariés plus longtemps au travail, tout en conservant le niveau de performance de l’entreprise. Pour y parvenir, elles devront agir sur plusieurs leviers : repenser l’organisation du travail et modifier leurs pratiques de gestion des ressources humaines.

Les actions visant à faire évoluer les situations et l’organisation du travail, source d’usure professionnelle ou de difficultés pour des salariés vieillissants, auront des effets d’autant plus bénéfiques qu’elles interviendront tôt et de façon continue dans la vie professionnelle. Les difficultés des seniors sont bien souvent révélatrices de situations pénibles pour tous les salariés, quel que soit leur âge.

Mais la gestion des âges revêt une autre dimension fondamentale, celle de la transmission des savoirs de l’expérience. Ces savoirs se sont construits au fil des situations professionnelles et, en partie, extraprofessionnelles, auxquelles les salariés ont été confrontés. Les enjeux de performance et d’amélioration des conditions de travail sont pourtant de taille : perte de compétences, intégration des nouveaux, et bien sûr, préservation de la santé.

Il est donc crucial, pour les organisations comme pour les individus, de créer les conditions pour la mise en place de processus qui favorisent la transmission des savoirs d’expérience dans les pratiques professionnelles.

En ce sens, la réglementation apporte aujourd’hui de nouvelles réponses à cette mise en place, avec les dispositifs Contrat de génération ou Emplois d’avenir qui viennent compléter les contrats en alternance.

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Source Aract Haute-Normandie- Fiche pratique n°1, Age et travail :« Réussir le vieillissement de l’entreprise »
Source Anact – « Le point sur…. La transmission des savoirs d’expérience »
Pour aller plus loin :
www.emploidesseniors.gouv.fr
www.priorite-seniors.fr
www.contrat-generation.gouv.fr
www.lesemploisdavenir.gouv.fr

La place du management opérationnel

Le rôle de l’encadrement de proximité est généralement sous-estimé dans les démarches de GPEC. Cependant il occupe une place centrale dans leur mise en œuvre. D’une part parce qu’au quotidien, les responsables de proximité sont confrontés à des questions d’efficacité et de performance (coûts, délais, qualité…). D’autre part, parce qu’ils doivent intégrer une dimension managériale pour laquelle leur formation et leur passé de technicien ne les a pas forcément préparés et qui consiste, notamment, à évaluer en situation de face à face les contributions de chacun de leurs collaborateurs.

La démarche de GPEC doit donc impliquer et intégrer les attentes des responsables de proximité. Sa réussite dépend fortement du comportement qu’ils adopteront et du rôle qu’on leur demandera de jouer.

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Source « Agir sur…..Les démarches compétence »
Antoine Masson, Michel Parlier – Anact
Pour aller plus loin : www.anact.fr

 

La GPEC: une opportunité pour favoriser la mixité des emplois et l’égalité professionnelle

Consacrée par la constitution et plusieurs lois, l’égalité professionnelle relève également du champ d’action des partenaires sociaux (organisations syndicales d’employeurs et de salariés). Leur rôle a été considérablement renforcé dans le temps : introduction dans les conventions collectives de clauses obligatoires concernant l’égalité de traitement entre les hommes et les femmes, obligation d’établir chaque année, comme base de la négociation, un « Rapport de Situation Comparée », des conditions d’emploi et de formation des femmes et des hommes, faculté de signer des accords d’égalité professionnelle contenant des mesures spécifiques aux femmes, inscription de l’égalité professionnelle comme thème spécifique de la négociation obligatoire dans les branches et les entreprises mais également intégré aux autres thèmes de négociation obligatoire (salaire, réduction du temps de travail… ), obligation de négocier des mesures de suppression des écarts de rémunération. La loi du 9 novembre 2010, portant réforme des retraites, et son décret d’application, viennent depuis peu renforcer la réglementation existante.

Dans un tel contexte, la négociation collective apparaît ainsi comme un instrument privilégié pour assurer l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, à tous les niveaux : l’interprofessionnel (qui concerne l’ensemble des salariés), la branche (qui concerne les salariés d’un secteur professionnel) et l’entreprise.

Pour accompagner les entreprises, les associations, les administrations ou les branches professionnelles dans la mise en œuvre de la politique d’égalité professionnelle, l’État a mis en place plusieurs dispositifs : réalisation d’outils tels que le guide d’appui à la négociation, attribution d’aides financières permettant de financer des études ou des actions, valorisation des entreprises qui s’engagent en faveur de l’égalité professionnelle par l’attribution du Label Égalité. Les aides financières existantes peuvent être également mobilisées pour développer des projets en matière d’égalité professionnelle ; elles concernent des aides à l’aménagement des conditions de travail ou à la formation pour intégrer des femmes sur des métiers traditionnellement masculins.

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Pour aller plus loin :
www.femmes-egalite.gouv.fr
www.ega-pro.fr