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La méthodologie adoptée

La méthodologie globale alterne des phases individualisées (interventions en entreprise) et des temps collectifs de sensibilisation-formation-échanges à la GPEC et à ses outils.

 Les interventions en entreprise

L’intervention est structurée autour de deux phases : un diagnostic préalable, qui permet d’avoir une vision globale de l’organisation, de son fonctionnement et de faire émerger forces et faiblesses, puis un plan d’action.

Le diagnostic

– Réflexion globale sur l’entreprise : comprendre le contexte, faire un état des lieux auprès de la direction et des Instances Représentatives du Personnel (IRP)

  1. Son projet, sa stratégie
  2. Ses relations sociales
  3. Son organisation, ses métiers
  4. Son management
  5. Ses ressources humaines

– Identification des principales unités de travail : en fonction des spécificités de l’entreprise et de ses problématiques

État des lieux par unités, à partir des :

  • Conditions d’emploi : statuts, type de contrat, durée du travail, niveau de qualification, classifications, rémunération, niveau de formation initiale, … analysées comparativement pour les hommes et les femmes
  •  Pratiques de GRH : recrutement, intégration, formation professionnelle (plan de formation, connaissance et utilisation des différents dispositifs), promotion, mobilité interne, pratiques de reconnaissance, égalité professionnelle, …
  • Management et relations de travail
  • Métiers : activité, compétences mobilisées, environnement de travail, …
  • Conditions de travail : contraintes liées à l’environnement de l’entreprise et à l’organisation du travail, pénibilité et usure professionnelle, évolution du contenu des emplois, …
  •  Indicateurs liés à la santé et à l’emploi des salariés : pyramide des âges, ancienneté dans l’entreprise et dans le poste, absentéisme, accidents du travail, maladies professionnelles, inaptitudes, turn-over, ….

Des méthodes de recueil de données éprouvées :

  • Entretiens collectifs et individuels auprès des quatre catégories d’acteurs : direction, encadrement, salariés, IRP
  • Entretiens en situations de travail
  • Analyse documentaire et traitement statistique

Des préoccupations majeures alimentent les analyses :

  • Quelle cohérence entre stratégie, management et organisation du travail ?
  • Quelles évolutions pour l’entreprise et quelles conséquences prévisibles sur les emplois (d’un point de vue quantitatif) et sur les compétences (aspect qualitatif) ?
  • Quelles conséquences sur les pratiques de GRH, l’organisation du travail, la communication interne et les conditions de travail ?

Une synthèse rédigée et remise à la direction, présentée oralement aux Instances Représentatives du Personnel et aux salariés

Il est nécessaire, avant de s’engager dans la mise en place d’un plan d’action, de faire valider les constats en termes de points forts et de points de vigilance, et les impacts probables du contexte par unité de travail. Ces restitutions intermédiaires permettent d’engager la démarche d’élaboration des plans d’action. A cet effet, et dans chacune des entreprises, des entretiens individuels et des réunions de restitution contribuent à mobiliser l’ensemble des acteurs et à partager les diagnostics.

Identification des points critiques pour chaque unité de travail

 – Formalisation du « risque compétence »

Illustration du lien entre point critique et risques compétences :
Capture d’écran 2014-09-15 à 15.06.39– Définition d’actions correctrices qui seront organisées dans le plan d’action GPEC

Le Plan d’action GPEC

Le plan d’action traduit de façon opérationnelle, et pour chaque unité de travail, les différentes actions correctrices qui ont été identifiées dans la phase de diagnostic.

– L’identification de différents leviers d’action en fonction du risque identifié
Selon l’ambition du projet, ces actions qui prendront en compte les attentes et besoins des salariés, peuvent être de l’ordre de :

La Gestion des Ressources Humaines :

  • Entretien professionnel,
  • Actions de formation (plan de formation, DIF, CIF…) ou autres actions,
  • Bilan de compétences,
  • Validation des Acquis de l’Expérience,
  • Formalisation des compétences requises par métier (référentiels de compétences ….),
  • Professionnalisation du processus de recrutement,
  • Formalisation du parcours d’intégration,
  • Mesures visant à favoriser l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes,

L’organisation du travail :

  • Rotation sur différents postes de travail,
  • Répartition des activités,
  • Tutorat, travail en binôme, ….

Le management, la communication :

  • Mise en place et animation de groupes de travail, de réflexion, d’échanges de pratiques,
  • Renforcement de la présence du supérieur hiérarchique sur le terrain, appui aux équipes,
  • Détermination et suivi des priorités,
  • Développement des réunions de service ou interservices,
  • Information des salariés sur les filières d’évolution interne,
  • Formalisation d’outils de communication (affichage,…),…

L’amélioration des conditions de travail :

  • Réflexion sur l’aménagement des postes de travail et sur la gestion des horaires,
  • Sensibilisation des salariés aux risques spécifiques (Cancérogènes Mutagènes Reprotoxiques, Troubles Musculo Squelettiques, Risques Psychosociaux, …) liés aux contextes de travail,
  • Réflexion sur la démarche de prévention des risques professionnels en intégrant les risques spécifiques (CRM, TMS, RPS …), …

Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, …. avec pour produits de sortie :

  • Des outils : fiches de fonction (ou de poste), référentiels compétences, grilles de polyvalence, tableaux de bord, …
  • Des supports : entretiens annuels, cursus d’apprentissage, livret et/ou procédures d’accueil, …
  • Des apprentissages divers au management, à la conduite d’entretien annuel, au tutorat, … et à l’exploitation des outils et supports conçus,
  • Des règles du jeu : relations Clients/ Fournisseurs, communication, animation d’équipe, …

Ces actions sont des préconisations cohérentes répondant à 4 caractéristiques. Elles :

  • S’inscrivent dans un projet d’entreprise,
  • Ont pour objet d’agir, dans la durée, sur l’organisation de travail, l’amélioration des conditions de travail, l’évolution qualitative et quantitative des emplois, la gestion des âges, le dialogue social, l’adaptation et l’évolution des compétences des salariés, les méthodes de gestion de ressources humaines,
  • Sont opérationnelles : les conditions de leur mise en œuvre devant être définies en termes d’objectifs, de natures d’actions, de moyens à mobiliser, de procédures à mettre en place, d’éléments de calendrier et d’indicateurs de résultat,
  • Sont de nature à consolider les emplois existants, à en améliorer la qualité et à en renforcer l’attractivité, dans un climat de dialogue social.

Validation du plan d’action

Le plan d’action doit permettre aux acteurs de l’entreprise de visualiser concrètement les actions à conduire par catégorie de salariés et d’en identifier les délais de réalisation en fonction du niveau de priorité.

Chacun des plans d’action est présenté et validé par les acteurs de l’entreprise. Leur engagement à les mettre à l’œuvre dans des temporalités négociées est acté.

C’est cette validation finale qui constitue la clôture de l’action individuelle.

Les temps collectifs

Les temps d’intervention individuels en entreprise sont alternés par des temps collectifs.

L’objectif de ces réunions est de permettre aux participants de développer leurs compétences dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines, du dialogue social, et plus généralement de mener une réflexion sur l’amélioration des conditions de travail.

L’animation de ces temps collectifs alterne des apports d’informations et de méthodes avec des échanges et partages d’expérience entre entreprises.

Trois temps réunissent chefs d’entreprises ou responsables RH sur des thématiques liées à la démarche :

Réunion 1 : Définir ce qu’est la GPEC, le lien entre stratégie de l’entreprise et compétences des salariés, et les enjeux de la GPEC.

Réunion 2 : Diagnostics et constats : chaque entreprise fait remonter les principaux constats issus de son diagnostic et dispose des éclairages des autres participants sur ces constats.

Réunion 3 : Elaboration des plans d’action et partage sur les enjeux des actions à mettre en œuvre.